Negocios en la era digital: Colaboración, creatividad, emprendimiento & liderazgo.

Tras la venta de Kulturi y coincidiendo con un año desde la finalización de mi Master Europeo en Gerencia y Administración en la Escuela de Organización Industrial EOI en conjunto con la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas UPC, Semana Económica, me incluyó en un artículo de la edición 1410, del 24 de febrero del 2014, en el que desarrollaban, con un enfoque comparativo, el tema de la educación en maestrías en el Perú. La entrevista fue corta así como la nota pero me permitió concretar algunas reflexiones sobre la educación para emprendedores.

Mi experiencia en el Master Europeo en Gerencia y Administración en la Escuela de Organización Industrial EOI en conjunto con la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas UPC fue definitivamente necesaria para afianzar ciertos conocimientos de finanzas y modelos de negocio sobre los que tenía experiencia y conocimiento previo. Como he dicho y seguiré sosteniendo, la educación para un emprendedor debe estar basada en la experiencia, pues no hay una fórmula ni plan fijo que se pueda seguir para completar exitosamente el desarrollo de una startup puesto que la característica principal de una startup es la innovación y ello exige flexibilidad como característica clave, no para enfrentar los problemas y resistirse al cambio, tanto tecnológico y del mercado, sino para convertirlos en una ventaja. En el cambio está la supervivencia y el complejo árbol de oportunidades al cual se puede enfocar el desarrollo de una idea de negocio que pueda solucionar las necesidades de millones de personas y finalmente, hacernos exitosos.

Afrontar el cambio en la gerencia, así como afrontar los cambios imprevistos en la vida, requieren una base de herramientas amplias y adquirir un criterio propio para emplearlas, pues la mayoría de retos no se pueden anticipar desde un salón de clases. Una educación que apunte a entender el ecosistema del emprendedor, que desarrolle una malla especializada en las políticas que rigen el desarrollo innovador, que tenga en cuenta la infraestructura que tiene el país o la persona para el desarrollo de una startup puede ofrecer una base suficientemente amplia para los riesgos de emprender. Algunas herramientas concretas como la gestión de proyectos con una metodología ágil, la gestión en finanzas y la responsabilidad social permitirían un mejor desarrollo de un proyecto desde su concepción hasta su realización final. Quiero destacar en este punto que considero importante el recurso del fracaso como herramienta aleccionadora en el carácter del emprendedor y como potenciador de nuevas soluciones. Emprender no es una tarea sencilla, requiere de tacto y mucha suerte: Emprender lleva al futuro CEO al límite de sus capacidades emocionales, todo esto con una amplia visión acerca de sus limitaciones, barreras y fronteras. Todo este conocimiento aplicado al negocio se convierte en una ventaja competitiva a la hora de ejecutar la idea de una Startup que permitirá contemplar los riesgos posibles y latentes en todos los planos en los que la nueva Startup vaya a desarrollarse.

La educación para emprendedores debe ser una educación orientada a la experiencia, al compartir y generar ideas en un entorno compartido, a valorar pues todas y cada una de las ideas de negocio que vayan naciendo en ese ecosistema, pero también a saber desechar aquellas ideas quiméricas acerca de un emprendimiento u otro. Es importante conocer y manejar conocimientos básicos de finanzas: ¿Cómo valorar nuestro proyecto? ¿Está el gasto cubierto? ¿En cuanto tiempo vamos a recuperar la inversión? ¿Mi proyecto es rentable? Y finalmente, ¿Qué tanto puedo adaptar esta idea a los constantes cambios en la tecnología y el modo de hacer negocios? Flexibilidad y conocimiento como clave, el desconocimiento es un error que se paga caro.

 

Desarrollar un proyecto desde la concepción de la idea hasta la ejecución es una experiencia muy satisfactoria que presenta retos y soluciones poco previsibles. Hace poco menos de un año, cuando empecé este blog con el deseo de compartir mis experiencias y conocimientos sobre la tecnología, los negocios y el emprendimiento en la era digital, les comenté de un proyecto que se encontraba en la fase inicial de ejecución: En sólo diez meses desarrollé y diseñe una plataforma educativa integral que inició con el nombre de Edukante, como tesis del Master Europeo en Gerencia y Administración en la Escuela de Organización Industrial EOI en conjunto con la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas UPC, para luego pasar a ser Kulturi.

La idea era crear una plataforma educativa flexible con forma de página web, cuyo diseño minimalista, regido por estándares de diseño internacional además de tecnología responsiva, y contenido que concentre diversas herramientas, permita el acceso integral a múltiples recursos educativos. Para lograr esto desarrolle un primer algoritmo de selección que busca e integra diversos recursos de otras plataformas de entidades educativas prestigiosas, poniéndolas a disposición de los usuarios de Kulturi. Un segundo algoritmo permite traducir la plataforma (y los recursos) a 90 idiomas de manera colaborativa e inductiva: Los usuarios que revisen un recurso traducido que sean hablantes expertos o nativos del idioma pueden reportar un error de traducción que, luego de ser aprobado, es incluido como corrección inmediatamente para mejorar gradualmente los errores de sintaxis en la traducción. Un tercer algoritmo permite la mejora inmediata de imágenes de los recursos para pantallas de todo tamaño (móviles y de escritorio) incluso integrando la tecnología Retina, permitiendo una óptima visualización en cualquier dispositivo. Todo esto enfocado en crear una sola plataforma a la que se pueda acceder cómodamente desde cualquier dispositivo.

El verdadero reto era encontrar una forma de no programar los algoritmos y el diseño individualmente en cada uno de los lenguajes de programación que emplean los dispositivos a los que tengan acceso los usuarios de Kulturi, sino encontrar la solución para programar una sola vez para todos los lenguajes de programación. Mediante un estudio semántico de diversos lenguajes de programación, es posible crear un robot traductor a modo de decodificador aprovechando que muchos lenguajes a los que denomino Padres (Como PHP, XCode, Java, etc) tienen igualdad semántica y sintáctica en las bases y fundamentos de programacion (declaración de métodos, clases y manejo de objetos, por citar algunos ejemplos). Entonces es posible crear un traductor de código (aunque no en una fase terminal) que disminuya la carga de trabajo para futuros programadores, teniendo en cuenta además que en el tema educativo, y en especial en la plataforma, el tema de la integración es lo más importante, recordemos que tenemos usuarios potenciales en todo el mundo y no todos tienen acceso a la misma tecnología.

Durante las fases intermedias del desarrollo de Kulturi un inversionista en tecnología me contactó para conversar sobre la posible venta de mi plataforma. Mi experiencia como jefe de proyectos me permitió armar la documentación de presentación de Kulturi (antes Edukante) con base en el business model canvas y la gestión de proyectos, que me brindan los estándares globales de gestión de proyectos, que incluyó un plan financiero, la proyección en costos de realización y mantenimiento de la plataforma, la proyección en ganancias, el potencial de desarrollo del negocio y los planes de gestión de riesgo. Todos estos hitos solicitados por el inversionista para poder observar la rentabilidad de la inversión y, finalmente, decidir añadirla a su cartera de inversiones.

La presentación completa de la documentación, junto con la programación y el diseño innovador de la plataforma, permitió su venta final exitosa en diciembre del 2013: Kulturi ahora forma parte de un extenso catálogo de aplicaciones educativas en Argentina.

 

Luego de la etapa inicial de desarrollo de una Startup, llega la etapa de búsqueda de inversión en la que la mayoría de emprendedores se sienten perdidos y frustrados ante la poca cantidad de información sobre por qué algunas ideas encuentran inversión y otras no. Para echar la patada inicial a resolver este misterio es necesario explorar qué motiva a un inversor a elegir un proyecto de otro.

Lo primero que hay que saber es que existen diferentes tipos de inversores (bussiness angels, venture capital, etc.) y que cada uno de ellos suele permanecer solo durante una fase de la startup o emprendimiento, aunque algunos de ellos, muy pocos, permanecen durante todo el ciclo de madurez. Invertir en montos pequeños en muchas compañías es una estrategia habitual para muchos inversores que esperan minimizar el porcentaje de inversiones fallidas, el cual asciende a más de 80% para inversores experimentados. Esto significa que la mayoría de inversores tienen en mente tres puntos básicos al momento de tomar un emprendimiento en cuenta:

- Rentabilidad: El 20% de inversiones exitosas deben ser capaces de generar beneficios, además de compensar los errores que puedan ocurrir durante la implementación.

- Cantidad: Con un porcentaje tan alto de fracaso, es necesario realizar muchas inversiones pequeñas para tener una cartera de inversiones variada, llamada también portafolio de inversión, y por lo tanto exitosa.

- Tiempo: Los inversores buscan recuperar su dinero en el menor tiempo posible, considerando una plusvalía máxima de 5 años.

Gestión de riesgos: Clave de la inversión

Con un ratio tan alto de inversiones fallidas, invertir es una actividad de alto riesgo. Para reducir esta condición natural es necesaria una adecuada gestión de riesgos basada en las siguientes dos palancas, que considero una buena práctica:

1. Control del riesgo
Negociar la valoración de una startup es la primera forma de controlar el riesgo pues las valoraciones más altas suponen que para obtener más valor se debe invertir más, lo que aumenta el monto perdido en caso de fracasar la startup. Sin embargo, algunos inversores prefieren no discutir la valoración y optan por establecer penalizaciones para los objetivos de negocio planteados en el proyecto de la startup.
Otra forma de controlar riesgos es a través de cláusulas especiales en el contrato de las que debemos estar enterados como emprendedores, como por ejemplo:

- Vesting: Es un acuerdo que implica que el equipo fundador debe permanecer por una cantidad de años, especificada en el contrato, en la empresa, para poder tener derecho a disponer de las acciones que les corresponden.

- Liquidación preferente: En el caso de liquidación o venta de la empresa, los inversores tienen derecho preferencial de cobrar su inversión inicial más un porcentaje de esta, antes que todos los demás socios.

- Antidilución: En caso que haya una ronda posterior, la valoración premoney de la empresa nunca podrá ser inferior a la valoración postmoney de la ronda anterior en la que han entrado los inversores

- Lock-up: De forma similar al vesting, pone limitaciones a que los socios fundadores puedan vender su participación en la empresa antes de que haya transcurrido un tiempo o los inversores hayan dejado el accionariado.

2. Selección y valoración.
La segunda palanca es el proceso de evaluación de la startup que busca esclarecer tres puntos. En primer lugar, si el proyecto es una oportunidad real y suficiente, en segundo, si es adecuada, y por último, si encaja en la estrategia de inversión con la que trabaja el inversor. Para esto es necesario analizar los siguientes nueve puntos:

1. “Invertabilidad”: Es decir, que sea susceptible a la inversión. Esto supone que sea un proyecto con alto potencial de crecimiento o que tenga posibilidades de salida. Y por último que el inversor pueda aportar al proyecto o controlar su evolución.

2. Equipo: Como dije en el pasado “El piloto es el único sistema del avión que no puede ser duplicado”, de la misma manera, tener un equipo balanceado y comprometido con el proyecto es fundamental para el fracaso o éxito del mismo.

3. Mercado: Dependiendo del plan de crecimiento de la startup (sobre todo si los objetivos trazan un alto crecimiento en un corto periodo de tiempo) debe existir un gran mercado real de clientes previo a la creación del proyecto, y que además pueda expandirse.

4. Ventaja diferencial: Para permanecer a flote en un mercado veloz y con competencia cada vez más preparada, es importante crear barreras de entrada a la competencia, alguna característica que nos garantice ser distintos a la competencia y difíciles de reemplazar por los clientes.

5. Competencia: Una competencia nula es igual a un mercado inexistente. Lo que un inversor busca no es un mercado sin competencia, sino un emprendedor que conozca y entienda bien a sus competidores, y un mercado que no tenga un líder dominante en el que la nueva startup esté condenada a ser aplastada.

6. Modelo de negocio: La mayoría de los inversores sólo invierten en modelos de negocio escalables, rentables y que no necesitan eternamente de fondos para operar. Conocidos rambien como Startups estrella, consideran diferenciación y mercado objetivo virgen.

7. Tracción: Es necesario mostrar, al menos idealmente, la validación del modelo de negocio, para eso es necesario conocer ciertas métricas del modelo de negocio, así como vectores de crecimiento orientados plenamente a las variables financieras de un análisis de modelo de negocio en los que se soportan claves de revenues y costos, tema al que le dedicaremos otro post más adelante.

8. Proyecciones: Más que para dar datos exactos de las metas del proyecto, las proyecciones sirven para dar una muestra de cómo pueden evolucionar los ingresos y gastos, y por qué. Esto permite al inversor conocer cuándo puede esperar recoger ganancias, suelen ser por lo general anuales y muestran el crecimiento a modo de informes de rendimiento muy visuales, recordar que mientras más gráfico sea el informe de proyecciones mejor para nuestros futuros inversores, suelen ver siempre una curva de crecimiento y si la consideran atractiva es casi un hecho que invertirán.

9. Salida: Como ya hemos mencionado, la mayoría de inversores sólo permanecen el la startup durante una fase, por lo que querrá saber cuándo y cómo salir del accionariado recogiendo ganancia, se puede especificar este punto en el contrato y de ser necesario colocar o no penalidades para ambos interesados.

Es importante entender que en el Perú el mercado de startups se encuentra en una etapa temprana de desarrollo, y por lo tanto invertir y encontrar inversores es aún difícil. En cuanto a inversionistas de tecnología, el mercado es casi nulo, por lo que se apunta preferentemente al mercado de inversores extranjeros, sobre todo en Argentina, Chile o Colombia, bastante interesados en desarrollar proyectos conjuntos tecnológicos en áreas como la educación, las aplicaciones de estilo de vida o el entretenimiento. Esto tampoco es una limitación para conseguir inversión pues existen también en nuestro país muchísimas corrientes aceleradoras de startups o nichos de emprendedores en donde los contactos y el networking serán la clave para conseguir esa patada de inversión, o el inversor con las espaldas financieras más anchas para poder conseguir nuestros objetivos como una startup recién fundada.

Estamos presenciando, desde hace algunos años, una potente transformación del esquema de empleo de una economía dependiente a una economía de startup, y parece no haber vuelta atrás. La competencia cada vez mayor, la transformación tecnológica y la flexibilización de la economía a un modelo más ágil, tema que he explorado en posts pasados, nos impulsan a una estructura de autoempleo y emprendimiento con la que muchas profesiones son compatibles.

Esta transformación no es sólo un cambio contextual, sino que además sincroniza con el creciente deseo de explorar el propio camino y desatar nuestro potencial al máximo. Sin embargo, emprender no es una tarea fácil aunque los beneficios puedan ser muchos.

Pasar de una economía tradicional con estructura legal basada en el empleo dependiente a una economía emprendedora exitosa que tanto anhelamos, requiere de un proceso de cambio paulatino, que debe desarrollarse en varias fases intermedias. En primer lugar, debemos ser capaces de transformar el paradigma del emprendedor, en donde se idealiza un proyecto como único medio del autoempleo y desarrollar una verdadera educación emprendedora para jóvenes, que permita el desarrollo de proyectos de emprendimiento sostenibles a largo plazo, pero flexibles frente a los constantes cambios que un emprendimiento trae en su nacimiento y madurez. En segundo lugar, transformar la estructura legal y economía a una en la que pueda florecer el autoempleo como una opción sensata que no implique más riesgos de los naturales.

El primer paso entre el sueño del emprendimiento y la ejecución exitosa del mismo es una gestión de riesgos correcta, no solo a nivel gerencial, sino personal. Un emprendedor exitoso debe estar dispuesto a asumir el riesgo del fracaso del negocio y el fracaso personal, y estar preparado. Mi experiencia personal y profesional me ha enseñado que para emprender exitosamente no hay receta, pero tres cosas son fundamentales y necesarias: la valentía de dar el primer paso, la perseverancia para afrontar los problemas y fracasos y flexibilidad para solucionar o incluso aprovechar y volver a nuestro favor cualquier cambio contextual o interno que ocurra durante el desarrollo e implementación del proyecto. Estar preparado para problemas cuya forma desconocemos no es fácil y es una de las constantes a las que nos enfrentaremos al emprender.

Por otro lado, la educación para emprendedores debe estar basada en experiencia. La experiencia, tanto ajena como propia, es la mejor herramienta educativa si lo que se busca es generar flexibilidad y proyectos sostenibles. Esta herramienta permite entender que una idea puede no ser buena al inicio pero puede desarrollarse hasta encontrar el lugar adecuado, o modificarse hasta alcanzar la forma de un proyecto de larga vida.

Y por último, tener siempre como motivación el hambre constante de aprender, sobre todo, de la caída: Aprender a transformar la idea de fracaso a una oportunidad de continuar es el tesoro más importante del emprendedor.

La capacidad que tiene una organización de mantener una productividad eficiente y eficaz por medio de la correcta gestión de sus recursos humanos es el concepto más claro de la gerencia de recursos humanos, teniendo como objetivo fundamental a las personas y el como se relacionan dentro de la organización, pasando por temas de clima laboral y el desarrollo de habilidades permitiendo el desarrollo individual y colectivo dentro del complejo sistema organizacional. El planeamiento es la función clave de la administración del factor humano y en aviación no es la excepción.

CRM (Crew Resource Management) en el amplio espectro de la aviación comprende la capacidad de mejorar las habilidades comunicativas y de gestión de tripulantes, teniendo en cuenta la perspectiva unitaria y la del trabajo en equipo, la relación tripulación – pasajeros, tripulación – equipo técnico y el como ésta gestión en equipo e individual puede alinearse con la cultura organizacional de la empresa.

EL principal objetivo de gestionar el factor humano (FFHH) en la aviación es la optimización, así como la gestión y control de factores técnicos. Es mediante el CRM que se busca llegar a la cima de la excelencia en aviación. CRM apunta a integrar los programas de instrucción, forjando la idea clara de la tripulación como equipo que potencia la seguridad, el rendimiento y la eficacia.

Se aprende entonces, de los conceptos de administración y gestión de los recursos humanos, el concepto de planificación y se hace un claro nexo con el CRM. Planificación como sólida base, anticipación y cálculo las futuras necesidades es un punto importante a la hora de gestionar los FFHH, entender las limitaciones y manejo de los factores psicomotres, cognitivos y emocionales y relacionarlos al entendimiento de que el error es inevitable, pero es importante asegurar que el error no tenga consecuencias catastróficas como accidentes de aviación. Para llegar a minimizar el error se puede reducir el mismo en una fase inicial o controlarlo, detectándolo con antelación para así evitar una catástrofe (Gestión de la Seguridad: Reactiva, Proactiva y Predictiva). Es importante, además de la planificación, entender la cadena de error, detectando los actos inseguros y la suma de estos, pues combinados, penetran cualquier defensa organizacional (Standard Operational Procedures, entrenamiento, equipo/tecnoloigía, CRM, etc.).
Si el error es ubicuo y latente, la forma de enfrentarlos y evitarlos es aprender la cultura y el expertise de la actividad aérea, basándonos en las principales ayudas que tenemos como pilotos cuidándonos de la meteorología, usando nuestras checklists, conociendo el avión que volaremos, saber nuestro estado físico, en resumen definir si existe algún factor que altere el correcto desempeño del vuelo.

Podemos llamar al CRM como una filosofía de vida pues es la gestión del recurso humano una pieza fundamental de la gestión de organizaciones y en la aviación una potente defensa, siendo la persona el principal activo. Los pilotos tenemos el deber de entender que el CRM es una de los mejores escudos ante cualquier eventualidad de tipo FFHH y aceptar que la gestión de la seguridad en aviación es una sumatoria de elementos… “El piloto es el único sistema del avión que no puede ser duplicado”.

Desde el mes de junio me veo inmerso en un curso en tierra para culminar luego mis horas de vuelo y obtener la licencia de piloto privado, este cambio brutal de enfoque me permite como gerente, analizar desde distintos puntos de vista y de forma interesante el cuadro de mando integral.
Muchos se preguntarán en este punto: ¿Qué tiene que ver la aviación y el Balanced Scorecard?, la respuesta es mucho.

Un piloto monitorea distintos instrumentos de vuelo, como lo hace un gerente en un cuadro de mando integral. Estos tienen límites verdes, amarillos y rojos que permiten cumplir con los estándares establecidos por el fabricante de la aeronave, es así que los gerentes utilizan el cuadro de mando integral a través de los indicadores clave de gestión, con métricas que les permiten ver a su organización entre los límites verdes, amarillos y rojos a fin de tomar decisiones en las distintas áreas de su dominio. Estamos en una etapa difícil en donde crear un cuadro de mando integral es casi una actividad mística, en donde las consultoras convencen a las organizaciones de implementar cuadros de mando y una a una dicen ser las mejores en el análisis e implementación del mismo, no todo lo que brilla es oro y los errores en este campo son cotidianos y mortales para las organizaciones (al igual que para un piloto y sus instrumentos).

Hoy en día, en mi experiencia, los cuadros de mandos integrales exitosos evitan, mitigan o eliminan los siguientes errores:

1. Organización sin Enfoque: Demasiada gente, demasiados objetivos, demasiadas métricas, y demasiados cuadros de mando y ninguno de ellos enlazados.
2. Organización reacia a la adaptación del BSC.
3. Organizaciones con pobre liderazgo y una clara falta de gestión de las comunicaciones.
4. No existe un plan de ejecución del BSC en la organización.
5. Los plazos no están claros y son irreales.
6. Falta de integración del BSC en el día a día o trabajo diario.
7. Los parámetros de progreso no son claros.
8. Los datos manejados en el BSC son pobres en materia de rendimiento.
9. Desconfianza en el BSC.
10. Falta de equilibrio entre procesos y resultados.

No confundir “iniciativas” para implementar métricas con el desarrollo de las mismas, tampoco se trata de alcanzar metas a lo bestia. Es necesario entender de qué manera los instrumentos de medición nos ayudarán, en donde estamos y entender nuestro entorno, resumiendo: los datos, métricas y objetivos deben inspirar a las futuras estrategias, como al pilotear un avión, la correcta lectura de instrumentos nos llevará a tomar decisiones en una u otra situación.

De nada sirve grandes inversiones en el desarrollo e implementación de un BSC si no se tiene clara la visón y la estrategia, entender el riesgo de la super-fragmentación de metas es otra falla grave y en mi opinión un riesgo mortal para las organizaciones, la llamada falacia de la fragmentación, me trae al recuerdo a Kaplan y Norton: Establecer cuadros de mando para cada persona de la organización y vincularlos de forma peligrosa al pago individual (remuneración). Esta forma loca de balanced scorecard es como pedirle a una persona que resuelva una ecuación de dos variables y un resultado constante (A+B=100) en donde 100 es la meta organizacional, X los esfuerzos individuales y Y los millones y millones de factores enmarcados en el complejo sistema de negocios de una organización, los cuales no son controlabes por el “infeliz” individuo X. La suma de esfuerzos aislados no llevan al cumplimiento de metas, pulverizar las metas es irreal y peligroso y es una práctica común en las implementaciones de BSC, en este punto se debe recordar que las organizaciones son multiplicativas y no aditivas: es el flujo interactivo, exponencial y factorial entre las diferentes áreas y personas lo que hace la cadena de negocio.

Los cuadros integrales de mando deben cumplir la función para la que se crearon: un panel de control, un panel de instrumentos, una referencia de donde estamos y a donde queremos llegar, nada más.

En el magnífico proceso de avanzar como profesional, se me presentan oportunidades increíbles en cuanto al desarrollo de tecnología y aplicativos en el sector educación, actualmente llevo dos proyectos: uno de ellos en la fase de ejecución (Edukante) que pretende ser una plataforma educativa integral dando sus primeros pasos en un entorno web 3.0, y el otro, un poco más arriesgado, pretende cambiar la forma en como se usan las herramientas del aprendizaje virtual integrando nuevas formas de streaming vía cursos en línea y certificaciones variadas en diversos campos educativos, desde la salud hasta los idiomas.

Junto con los proyectos de educación virtual, llegan algunos relacionados al mundo de la consultoría y nuevos modelos de negocios y emprendimientos en tecnología, todos ellos en una fase de modelado y bastante maduros en el plan de negocios. El blog es una herramienta perfecta para mantenerlos informados.

Saludos!

Llevo un buen tiempo con la idea de armar un blog personal, pero siempre existía un “pero”: al ser un enemigo implacable de las cosas a medias, me encontraba sin tiempo libre para escribir y preferí dejar la idea a un lado durante mucho tiempo hasta tener el tiempo suficiente para entregar un blog conciso, fluido y sobretodo satisfactorio, con la plena seguridad de hacer las cosas bien.

La necesidad de expresarme por medio de un blog ha llegado, llegó el momento. El blog nace con el anhelo de comunicar mi percepción personal y mi punto de vista respecto a muchos temas relacionados con la tecnología, los negocios y el emprendimiento en la era digital, temas en los que he estado sumergido durante los últimos 7 años, desde la universidad hasta ahora, en el ámbito laboral, y todos aquellos temas estrechamente relacionados con las cosas de mi dominio e interés.

Al ser un orgulloso miembro de la “generación Y” fui testigo de innumerables avances tecnológicos, pero sobretodo, aprendí a adaptarme al cambio: gracias a internet. Y como todo cambia y bastante rápido, es hora de empezar!


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